Aviso: Esta é uma tradução de máquina do inglês por Google. Pode haver uns inaccuracies.
   

para: Antecedentes pessoais e familiares

O que eu fiz nos meus anos como contador

por William McGaughey Jr.

Eu decidi me tornar um contador enquanto estava na faculdade. Um companheiro de quarto, Larry Price, que mais tarde tornou-se um corretor da bolsa, estava entrando em contabilidade. Outra influência foi Robert S. McNamara, ex-presidente da Ford Motor Company, que se tornou secretário de Defesa no administrações Kennedy e Johnson. Ele tinha um plano de contabilidade. Fiquei orgulhoso do papel de McNamara na indústria automobilística - Detroiters estavam tornando-se nacionalmente proeminente. A política como sabíamos que ele estava acabado, especialistas proclamada. Eu acreditava na teoria de que um novo tipo de líder, um tecnocrata que entendia as organizações e das Finanças, foi tomada a cargo da sociedade.

Em retrospecto, eu tinha uma visão equivocada de como a sociedade funcionava. Eu romantizada de contabilidade em supor que ele me daria uma visão superior de grandes organizações, seus processos e produtos, e gostaria de, naturalmente, chegar ao topo. Os computadores eram então bem vinda. Eu pensei que se eu aprendi sobre computadores, gostaria de saber como aproveitar essa tecnologia para coletar informações de forma eficiente. Eu queria estar perto do lado operacional das coisas. Eu queria ser um contador de custos e não a pessoa que prepara relatórios financeiros.

Assim como uma pessoa que tinha uma visão romântica de Detroit e do seu património industrial, que equivocadamente virou as costas para financiamento. Não, eu não quis administrar o cavalo "corrida" de finanças corporativas, decidir-se como uma empresa rentável é assim que os investidores possam tomar suas decisões de compra ou venda de ações. Eu queria fazer algo que pudesse beneficiar a sociedade. Contabilidade tratadas com medição ou atribuição de dinheiro que é o sangue vital de qualquer negócio. Eu poderia aprender como se relacionar com o dinheiro para as operações ou produtos, de modo a ver com mais precisão o que estava acontecendo financeiramente. Isso levaria a melhores decisões de gestão - por exemplo, os preços dos produtos - para que empresas seriam fortalecidas.

Em retrospecto, eu estava enganado, na maioria das minhas decisões jovem. Talvez o meu pior erro foi o de encerrar um programa de MBA da Universidade Rutgers, para que eu pudesse ir para Minnesota, tornar-se empregado em uma multa de empresas nessa área, e eu trabalho até a escada por puro talento e ambição do jeito que é feito nos contos de fadas. Eu também estava errado em preferir as operações em que o lado das finanças que trata da propriedade das empresas. Você poderá ganhar dinheiro comprando e vendendo bens mais do que pela execução negócios rentáveis. Eu vim a saber que anos mais tarde lição no negócio aluguer. Também fui enganado, é claro, em glamorizing Robert McNamara, que presidiu a derrocada no Vietnã.

Ironicamente, a minha formação em contabilidade foi útil para conexão com o meu interesse na questão da semana de trabalho de curto prazo. Aprendi a prestar atenção às fontes de informação e de entender que as decisões, por vezes, arbitrária pode afetar totais que são relatados. A partir dessa perspectiva, eu leio publicações do governo informou que as estatísticas sobre o trabalho - horas, emprego, produtividade, etc - e tentei ler entre as linhas para ver o que era real e não estatisticamente artificial. Eu li Monthly Labor Review and Handbook of Labor Statistics e mesmo compilado meus próprios quadros. Quando um grupo de união convenceu o deputado Conyers introduzir um projeto de lei que altera o Fair Labor Standards Act, eu estava pronto para oferecer suporte técnico através de meus escritos. Ironicamente, anos mais tarde, esse interesse me permitiu conhecer-se pessoalmente com o ex-senador Eugene McCarthy E.U., inimigo político de Robert McNamara em relação à guerra do Vietnã. Julgamento moral McCarthy mostrou-se superior à visão tecnocrática de McNamara.

Bem, de volta a minha carreira em contabilidade. Passei vinte e quatro anos nessa profissão. O que aprendi? Qual foi o objetivo do meu trabalho? Eu tinha cinco trabalhos diferentes: (1 analista de orçamento), no Minnesota Department of Public Welfare (Março 1965 - Abril 1966), (2) estagiária Alexander Grant & Co, CPA (Junho de 1972 - Outubro 1972) (3), contador de custos no American Hoist & Co. Derrick (Janeiro de 1974 - Outubro de 1979), (4) controlador e gerente de escritório em Hudson Products (Janeiro de 1980 - Julho de 1980), e (5 contador de custos) no Metropolitan Transit Commission (Outubro de 1980 - Maio de 1996).

Em dois dos meus trabalhos - do Ministério da Previdência Pública ea Metropolitan Transit Commission, ambos órgãos do governo - I calculado "custos indirectos". O departamento de estado de bem-estar dos administrados vários programas sociais - foi a vez da Johnson's "Great Society" - e do governo federal permitiu estados a ser reembolsado, não só para as despesas directamente relacionadas com os programas, mas também alguns custos de administração geral ou sobrecarga que deles beneficiaram . Para receber esse dinheiro, os estados necessários para ter um custo aprovado plano de atribuição, que incluía um método de cálculo dos custos indiretos. Esse era o meu principal trabalho como analista de orçamento: calcular os custos indiretos, para que o Estado poderia receber o reembolso financeiro.

O equipamento e os métodos são mais sofisticados quando eu trabalhava na Comissão Metropolitana de Trânsito, mas a minha função era basicamente o mesmo. Administrei o custo do plano de atribuição. Eu enviei uma série de computador executa o que seria atribuir custos indiretos para os diferentes departamentos e programas. Eu também apresentaram os seus relatórios a uma agência federal de Chicago, que aprovou o método. Os custos globais estavam em um "9999" de função ou em departamentos designadas para fornecer funções de suporte. Estes custos foram cedidos para os departamentos e funções directas por um processo de atribuição de três etapas. The 21-dígito números de conta, onde os dólares foram originalmente cobrado no computador ajudou a decidir como tratar e informar os custos.

Enquanto no Metropolitan Transit Commission (o sistema de transporte público para as cidades gêmeas), que também produziu o custo-centro e relatórios do projeto uma vez que a alocação de custos foi feita. Centros de custos são departamentos dentro da agência, tais como transporte (operação do ônibus) ou gestão de risco (processamento de pedidos de responsabilidade). Projetos funções são realizadas pelo organismo - por exemplo, o Metro da Mobilidade, que prevê passeios para as pessoas portadoras de deficiência. O computador iria gerar tanto o custo-centro e relatórios do projeto de cada mês (com base em dólares atribuídos à 21-dígito números de conta) e gostaria de entregar os relatórios para os respectivos gestores. Esses gerentes eram principalmente interessados em comparar as despesas reais com os montantes orçamentados, hopefully entrando no orçamento. Caso contrário, uma explicação pode ser devido a gerência superior.

Isto era na maior parte hum-drum trabalho de contabilidade, ter um efeito mínimo sobre as operações. Foi importante, claro, para receber o reembolso de despesas admissível por parte do governo federal. Também foi interessante a relação custo-centro ou gerentes de projeto para saber como eles estavam fazendo, em comparação com o orçamento. No entanto, o meu trabalho realmente não afetam as operações tanto. Depois que eu deixei meu trabalho no Metropolitan Transit Commission (então Conselho Metropolitano de Operações de Trânsito), estou claro se o meu trabalho foi realizada por outra pessoa ou se foi simplesmente eliminada. Eu era oficialmente deixar ir por causa de despedimento deveria ser eliminada quando o MTC foi fundido com o Conselho Metropolitano.

Alguns dos meus trabalhos mais útil foi feito em termos de custos de contabilidade com capacidade American Hoist & Co. Derrick, que construiu guindastes para a indústria da construção. Guindastes são produtos de grande e complicado, composto por muitas partes. No meu primeiro emprego, eu tive que desenvolver uma estrutura de custos para cada parte. Gostaríamos de receber listas de todas as partes menores, incluindo os seus custos por unidade, e montar as peças e os custos para as unidades maiores. O nível mais alto de custo seria a própria grua. Estas peças e conjuntos de peças todos tinham números de peça que pode ser rastreado no inventário. Havia códigos de recepção e de dispersão de inventário.

A planta de São Paulo da American Hoist e Derrick (onde a sede da empresa também foi localizado) construiu alguns dos maiores guindastes, excepto para os guindastes caminhão que foram construídos no Canadá. Meu trabalho mais tarde, como alguém que trabalha na secção de contabilidade de custos envolvidos controle de estoque. Peças foram acusados em inventário quando dispersos no chão de fábrica a partir da arrecadação. Os custos foram retirados do inventário quando um guindaste estava acabado. Eu tinha que sair para o quintal para contar os guindastes acabado. Eu também desenvolvi minha forma de papel própria para rastrear os custos de cada guindaste como o custo das peças foram colocados ou retirados do inventário usando registros de despejo. Em certa medida, a minha ambição original de ser capaz de "ver" a produção em termos financeiros, estava sendo cumprida nesse exercício.

No Metropolitan Transit Comissão, o nosso "produto" serviço de ônibus foi colocado na rua. Os produtos individuais eram ônibus que prestam serviços em rotas específicas em determinados momentos do dia, seja em dias da semana ou fins de semana. Houve variação de custo considerável para o serviço de ônibus nessas condições, pois vários pilotos tinham de estar disponíveis para lidar com todas as atribuições e os requisitos de contrato com o sindicato tinha remuneração certa. O desafio era, então, para calcular os custos com a maior precisão possível para cada tipo de serviço. Serviço durante o "pico", foi maior do que para "fora de pico", porque ônibus teve que ser posta na rua por curtos períodos de tempo, mas os drivers necessários para estar na mão.

Me deparei com um artigo da revista que mostrou como os custos poderiam ser atribuídos a determinadas rotas, o que foi meu guia para o que eu queria fazer o contabilista da agência de custo. A chave para a coleta eficiente de informações foi relacionar as informações disponíveis em nosso sistema de informação financeira para as características individuais das rotas. Essa informação estava no chamado "RUCUS sistema", utilizados para fins de agendamento. Trabalhar com pessoas no departamento de Sistemas de Informação, eu aprendi como criar um programa de Mark IV, que podia ler o sistema RUCUS. O ponto alto da minha carreira de 16 anos no MTC foi quando eu comecei meu primeiro programa Mark IV para o trabalho. Então eu rapidamente reunir uma planilha que diferenciam os custos por rota.

Eu tinha basicamente roubou o tempo para trabalhar neste projeto do meu outro trabalho, embora o meu supervisor imediato sabia o que estava fazendo. No entanto, quando os gestores de topo Departamento Financeiro descobriu sobre ele, que me instruiu imediatamente para interromper o trabalho na rota custos específicos. Além disso, o software Mark IV foi descontinuado. Em vez disso, a agência contratou um programador adicionais no departamento de sistemas de informação para desenvolver uma maneira de recuperar os custos de RUCUS. Eu fui colocado em uma comissão com várias outras pessoas, incluindo consultores de uma empresa externa para desenvolver um método de cálculo de rota custos específicos.

Depois que o método foi estabelecida, tornou-se parte do meu trabalho para preparar uma planilha Lotus que seria integrar as informações sobre receitas, despesas operacionais, e os números de passageiros por percurso. O produto final foi para o cálculo do subsídio por passageiro - o excesso de despesas sobre as receitas divididas por passageiros - que revelou o grau em que os contribuintes em vez de os pilotos estavam a pagar pelo serviço. Minha planilha listadas as rotas do mais alto ao mais baixo subsídios por passageiro. Quando o ônibus da empresa estava sujeita a pressões financeiras, propôs a eliminação do serviço em rotas que exigem os maiores subsídios. Desde que eu era uma compilação de informações, eu me chamei ironicamente o Dr. " Kervorkian "da agência de trânsito.

Meus trabalhos de contabilidade estavam todos em um nível baixo ou médio de responsabilidade, exceto para os seis meses em 1980 quando eu era controladora da Hudson Products in North Hudson, Wisconsin. Então, eu tinha a responsabilidade pela elaboração dos relatórios financeiros mensais, bem como controle de estoque e outras funções. Foi uma experiência relativamente estimulante para mim como um contador, e eu acho que eu segurei minha responsabilidade também. Infelizmente, este trabalho durou apenas seis meses. Em seguida, as ordens para o produto da empresa - rolos gigantes de papel revestido com argila - de repente parou. Usando uma técnica que eu tinha aprendido recentemente, preparei um break-even análise que revelou que a empresa teria de cortar seus custos fixos. A este respeito, eu era um dos vários funcionários que era deixar ir.

Havia um outro funcionário na área de controle de qualidade, que foi aceite. Eventualmente, ele e várias outras pessoas que compraram a empresa. Meses depois, ele me convidou para voltar a trabalhar em Hudson Products mas eu estava muito confortavelmente situado em um novo emprego até lá. Este homem, porém, teve um conto estranho para contar.

Quando eu estava trabalhando em Hudson produtos, a empresa estava em processo de ser vendido pelos seus actuais proprietários de outro homem, que trouxe em sua própria equipe, incluindo um consultor. Meu ex-colega me disse que este consultor tinha contactado os clientes Hudson Produtos aconselhando-os a não colocar ordens para o momento. Essa foi a razão que as ordens eram lentas, não a falta de demanda. Quando as vendas despencaram e os funcionários foram dispensados, em seguida, a nova gestão poderia ir para trás para os proprietários e renegociar a venda da empresa em condições mais vantajosas. Eu tinha inadvertidamente tropeçou em uma situação de lidar dupla de gestão, se o que este homem tinha a dizer era verdade.

Eu suspeito que a maior muitos contabilistas escalão enfrentar dilemas morais. Gestão de contrata-los para produzir ou a auditoria de registros financeiros. A gerência tem uma participação nos resultados, mas os contabilistas são supostamente independentes. O trabalho de contabilidade verdadeiramente significativo é feito quando as empresas são compradas e vendidas. Dada a preocupação com lucros trimestrais em Wall Street, os contabilistas também têm um papel significativo em determinar se a cobrar uma despesa no trimestre em curso ou adiá-la para um período futuro. Siga o dinheiro para suas categorias relevantes - que é de contabilidade.

Como proprietário de Minneapolis, eu ainda sou confrontado com a questão de saber se a acusação ou capitalizar certas despesas de manutenção. Minha decisão afeta quanto imposto será pago no próximo ano. Outros, a preparar a minha própria renda, imposto de renda, estou na maior parte fora da empresa de contabilidade. Eu raramente olhar para trás.

 

Veja: "Como eu resolvi uma discrepância $ 129,64."

   

à: página principal        para: Antecedentes pessoais e familiares

 

   Estale para uma tradução desta página em:

Francês - Espanhol - Inglês - Alemão - Italiano

      

 


Publicações de Thistlerose do COPYRIGHT 2010 - TODOS OS DIREITOS RESERVADOS 
http://www.BillMcGaughey.com/accountante.html