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Lo que hice en mis años como contable

por William McGaughey Jr.

Decidí ser un contador, mientras que en la universidad. Un compañero de habitación, Larry Price, que más tarde se convirtió en un corredor de bolsa, iba a la contabilidad. Otra influencia fue Robert S. McNamara, ex Presidente de la Ford Motor Company, que se convirtió en Secretario de Defensa en las administraciones Kennedy y Johnson. Tenía un fondo de contabilidad. Me sentí orgulloso del papel de McNamara en la industria automotriz - de Detroit se estaban convirtiendo en importantes a nivel nacional. La política como sabíamos que había terminado, los expertos proclamado. Yo creía en la teoría de que un nuevo tipo de líder, un tecnócrata que entendía las organizaciones y las finanzas, se hacía cargo de la sociedad.

En retrospectiva, yo tenía una visión errónea de cómo la sociedad de trabajo. Me romántica de contabilidad en el supuesto de que me daría una vista superior de las grandes organizaciones, sus procesos y productos, y, naturalmente, se elevaría a la cima. Las computadoras eran entonces llegar. Pensé que si me enteré acerca de las computadoras, me gustaría saber cómo aprovechar esta tecnología para reunir información de manera eficiente. Yo quería estar cerca de la parte operativa de las cosas. Yo quería ser un contador de costos en lugar de la persona que prepara los informes financieros.

Así como una persona que tenía una visión romántica de Detroit y su patrimonio industrial, que por error la espalda a las finanzas. No, yo no quería para administrar la "carrera de caballos" de las finanzas corporativas, para decidir la rentabilidad de una empresa es para que los inversores puedan tomar sus decisiones de comprar o vender acciones. Yo quería hacer algo que beneficie a la sociedad. Contabilidad tratarse de medición o la asignación de dinero que es la sangre vital de cualquier negocio. Podría aprender a relacionarse con el dinero para las operaciones o productos a fin de ver con más exactitud lo que estaba sucediendo financieramente. Ello conduciría a mejores decisiones de gestión - por ejemplo, la fijación de precios de los productos - para que el negocio estaría en una base más sólida.

En retrospectiva, me equivoqué en la mayoría de mi decisión de los jóvenes. Tal vez mi peor error fue abandonar un programa de MBA en la Rutgers para que pudiera trasladarse a Minnesota, se trabaja en una de las empresas multa de dicha área, y yo trabajo en la escala por el talento y la enorme ambición de la forma en que se hace en los cuentos de hadas. También se equivocó al preferir las operaciones más que el lado de las finanzas que se ocupa de la propiedad de las empresas. Usted hacer dinero comprando y vendiendo más bienes que por la gestión de negocios rentables. He venido a aprender la lección que años más tarde en el negocio de alquiler de la propiedad. También me equivoco, por supuesto, en ensalce Robert McNamara, que presidió la debacle en Vietnam.

Irónicamente, mi experiencia en la contabilidad era útil en relación con mi interés en la cuestión de la semana laboral más corta. He aprendido a prestar atención a las fuentes de información y de entender que a veces las decisiones arbitrarias pueden afectar a los totales que se denuncian. Desde esa perspectiva, he leído las publicaciones del gobierno informó que las estadísticas de la mano de obra - horario, empleo, productividad, etc - y trató de leer entre líneas para ver qué era real y no estadísticamente artificial. He leído Monthly Labor Review, y Manual de Estadísticas del Trabajo, e incluso mis propios cuadros compilados. Cuando un grupo de la Unión convencido congresista Conyers introducir un proyecto de ley que modifica la Fair Labor Standards Act, yo estaba listo para ofrecer apoyo técnico a través de mis escritos. Irónicamente, años más tarde, este interés me permitió conocer personalmente a convertirse en EE.UU. con el ex senador Eugene McCarthy, político némesis de Robert McNamara en relación con la guerra de Vietnam. El juicio moral McCarthy demostró ser superior a la visión tecnocrática de McNamara.

Bueno, de vuelta a mi propia carrera profesional en contabilidad. Pasé veinte y cuatro años en esa profesión. ¿Qué aprendí? ¿Cuál fue el propósito de mi trabajo? Yo tenía cinco puestos de trabajo diferentes: (1) analista de presupuesto del Departamento de Bienestar Público de Minnesota (marzo 1965-abril 1966), (2) interno en Alexander Grant & Co, CPA (junio 1972-octubre 1972), (3) contabilidad de costes en American Hoist & Derrick Co. (enero 1974-octubre 1979), (4) controlador y director de la oficina en los productos Hudson (enero 1980-julio 1980), y (5) contables y en el Metropolitan Transit Commission (octubre 1980-mayo 1996).


En dos de mis trabajos - en el Departamento de Bienestar Público y la Comisión Metropolitana de Transporte, que eran los organismos gubernamentales - He calculado "costos indirectos". El departamento de asistencia social administrado por el estado diversos programas de bienestar - que era el momento de Johnson "Gran Sociedad" - y el gobierno federal permitió que los estados no sólo se reembolsarán los gastos directamente relacionados con los programas sino también los gastos determinados de la administración general o indirectos que beneficiaron a . Para recibir este dinero, los Estados deben tener un costo aprobado el plan de asignación que incluye un método de cálculo de los costes indirectos. Ese era mi trabajo principal como analista de presupuesto: para calcular los costos indirectos a fin de que el Estado podría recibir un reembolso financiero.

El equipo y los métodos son más sofisticados, cuando trabajaba en la Comisión de Tránsito Metropolitano, pero mi función era básicamente el mismo. Yo administraba el plan de asignación de costos. He enviado una serie de equipo que ejecuta asignar costos indirectos a los diferentes departamentos y programas. También presentaron sus informes a una agencia federal de Chicago que se aprueba el método. Los gastos generales se encontraban en un "9999" o en función de los departamentos designados como funciones de apoyo. Estos costes fueron reasignados a los departamentos y las funciones directas de un proceso de tres asignación de paso. El 21-dígitos de los números de cuenta donde los dólares originalmente se cargaron el equipo ayudó a decidir cómo manejar y comunicar los costes.

Mientras que en la Comisión Metropolitana de Transporte (el sistema de transporte público para las ciudades gemelas), que también produjo la relación coste-centro y los informes del proyecto una vez se haya realizado la asignación de costos. Los centros de costos son los departamentos de la agencia como el transporte (la operación de autobuses) o la gestión del riesgo (demandas de responsabilidad por la transformación). Proyectos funciones son realizadas por el organismo - por ejemplo, Metro de movilidad, que ofrece paseos para personas discapacitadas. El equipo se generan tanto el costo-centro y los informes de los proyectos de cada mes (sobre la base de dólares asignado a la 21-dígitos de los números de cuenta) y me gustaría entregar los informes a los respectivos directores. Estos gerentes están mayormente interesados en comparar los gastos reales con las cantidades presupuestadas, esperamos llegar en el marco del presupuesto. De lo contrario, una explicación podría ser debido la alta dirección.

Esto fue principalmente el zumbido de tambor de trabajo de contabilidad, con un efecto mínimo sobre las operaciones. Es importante, por supuesto, para recibir el reembolso de los costes subvencionables del gobierno federal. También fue interesante para los costos del centro o los directores de proyectos para saber cómo se estaban haciendo en comparación con el presupuesto. Sin embargo, mi trabajo no ha afectado a las operaciones tanto. Después dejé mi trabajo en la Comisión Metropolitana de Transporte (entonces Consejo Metropolitano de Operaciones de Tránsito), no tengo muy claro si mi trabajo fue realizado por otra persona o si fue simplemente eliminada. Yo estaba oficialmente ella debido a los despidos destinado a ser eliminado cuando el MTC se fusionó con el Consejo Metropolitano.

Algunos de mis trabajos más útiles que se hizo en función de los costos de la capacidad de contabilidad con American Hoist & Derrick Co., que construyó grúas para la industria de la construcción. Las grúas son productos grandes y complicados, que comprende muchas partes. En mi primer trabajo, tuve que desarrollar una estructura de costos para cada parte. Nos gustaría obtener listas de todas las partes más pequeñas, incluyendo sus costos por unidad, y ensamblar las piezas y los costes de las unidades más grandes. El nivel más alto de costo sería la grúa en sí. Estas piezas y conjuntos de piezas de todos los números de parte había que podrían ser rastreados en el inventario. Había códigos para la recepción y la dispersión de inventario.

La planta de St. Paul de American Hoist y Derrick (donde la sede de la empresa también se encuentra) construyó algunas de las grandes grúas, a excepción de las grúas de camiones que fueron construidos en Canadá. Mi trabajo más tarde, como alguien que trabaja en la sección de contabilidad de costos involucrados control de inventario. Las piezas fueron acusados en el inventario cuando se dispersa a la planta de la fábrica desde el almacén. Los costos fueron sacados de inventario cuando se terminó una grúa. Tuve que salir al patio a contar las grúas terminado. También desarrollé mi propia forma de papel para seguimiento de los costos de cada grúa como el costo de las piezas fueron puestas en o sacado de los registros de inventario utilizando trastero. Hasta cierto punto, mi ambición original de ser capaz de "ver" la producción en términos financieros, se cumplía en ese ejercicio.

En la Comisión de Tránsito Metropolitano, nuestro "producto" fue puesto en servicio de autobús de la calle. Los productos individuales son los autobuses en las rutas de entrega de servicio particular, en determinados momentos del día, ya sea en los días de la semana o fines de semana. Se observó una variación de costes considerable para el servicio de autobuses en esas condiciones diferentes porque los conductores tenían que estar disponibles para manejar todas las tareas y el contrato del sindicato habían pagar ciertos requisitos. El reto era, pues, para calcular los costos con la mayor precisión posible para cada tipo de servicio. Servicio durante el "pico" en horas fue superior a la de "no-pico" porque los autobuses tenían que ser puesto en la calle durante cortos períodos de tiempo, pero los controladores necesarios para estar en la mano.

Me encontré con un artículo de una revista que mostraba cómo los costos podrían ser asignados a rutas individuales, lo que fue mi guía para lo que yo quería hacer como contable de costos de la agencia. La clave de la reunión de información eficaz, fue relacionar la información disponible en nuestro sistema de información financiera a las características individuales de las rutas. Esa información estaba en el llamado "RUCUS" del sistema, usado para los propósitos de planificación. Trabajar con personas en el departamento de Sistemas de Información, he aprendido a crear un programa de Mark IV que se podía leer el sistema de RUCUS. El punto culminante de mi carrera de 16 años en el MTC fue cuando llegué por primera vez mi programa de Mark IV de trabajo. Entonces rápidamente confeccionó una hoja de cálculo que habría de diferenciar los costes por la ruta.

Había básicamente robado el tiempo para trabajar en este proyecto de mi otro trabajo, aunque mi supervisor inmediato sabía lo que estaba haciendo. Sin embargo, cuando la parte superior de Finanzas los gerentes de departamento se enteró de ello, se me instruyó de inmediato a suspender los trabajos en la ruta de los costes específicos. Además, se suspendió el software de Mark IV. En cambio, la agencia contrató a un programador adicionales en el departamento de Sistemas de Información para desarrollar una manera de recuperar los costos de RUCUS. Me pusieron en un comité con varias otras personas, incluidos los consultores de una empresa externa, para desarrollar un método de cálculo de ruta de los costes específicos.

Una vez establecido el método, se convirtió en parte de mi trabajo para preparar una hoja de cálculo de Lotus que se integrara la información sobre ingresos, gastos de funcionamiento, y el número de pasajeros por ruta. El producto final fue para el cálculo de la subvención por pasajero - el exceso de gastos sobre los ingresos divididos por los pasajeros - que demostró el grado en que los contribuyentes en lugar de los corredores estaban pagando por el servicio. Mi hoja de cálculo que figuran las rutas desde el más alto al más bajo subsidios por pasajero. Cuando la compañía de autobuses se enfrenta a presiones financieras, se propone eliminar el servicio en las rutas que requieren los mayores subsidios. Desde que era una compilación de esta información, me llama a mí mismo con sorna el "Dr. Kervorkian "de la agencia de tránsito.

Mis trabajos de la contabilidad todos estaban en un nivel bajo o medio de responsabilidad, salvo para los seis meses en 1980 cuando era inspector de Productos Hudson en North Hudson, Wisconsin. Entonces yo tenía la responsabilidad de preparar los informes financieros mensuales, así como el control de inventario y otras funciones. Fue una experiencia bastante estimulante para mí como un contador, y creo que manejó mi responsabilidad también. Desafortunadamente, este trabajo sólo duró seis meses. Entonces, los pedidos de productos de la compañía - rollos gigantes de papel recubierto de arcilla - se detuvo de repente. Usando una técnica que había aprendido recientemente, he preparado un análisis de equilibrio que demostró que la empresa tendría que reducir sus costes fijos. En ese sentido, yo era uno de varios empleados que fue despedido.

No había otro empleado en el área de control de calidad que ha sido aceptada. Finalmente, él y otras personas compraron la compañía. Meses más tarde, él me invitó a volver a trabajar en los productos de Hudson, pero era demasiado cómodamente situado en un nuevo trabajo para entonces. Este hombre, sin embargo, había una extraña historia que contar.

Cuando estaba trabajando en los productos de Hudson, la compañía está en proceso de ser vendidos por sus actuales propietarios a otro hombre, que trajo a su propio equipo de gestión como un consultor. Mi colega me dijo que esta consultora ha puesto en contacto Hudson asesorar a los clientes productos que no hacer pedidos por el momento. Esa fue la razón de que las órdenes eran lentos, no la falta de demanda. Cuando las ventas se desplomaron y los empleados fueron despedidos, entonces la nueva administración podría volver a los propietarios y renegociar la venta de la empresa en condiciones más ventajosas. Sin darse cuenta que había caído en una situación de doble juego de gestión si lo que este hombre tenía que decir era verdad.

Sospecho que muchos más contadores de Echelon se enfrentan a dilemas morales. Gestión de los contrata para producir o la verificación de los registros financieros. Gestión tiene un interés en los resultados, pero los auditores deben ser independientes. El trabajo de contabilidad verdaderamente importante es hacer que las compañías se compran y venden. Dada la preocupación por las ganancias trimestrales en Wall Street, los contadores también tienen un papel importante en la decisión de cobrar un gasto en el trimestre en curso o aplazar para un período futuro. Siga el dinero a sus categorías correspondientes - que es la contabilidad.

Como propietario de Minneapolis, todavía estoy frente a la cuestión de si se carga o capitalizar determinados gastos de mantenimiento. Mi decisión afecta cuántos impuestos se pagan en el próximo año. Aparte de la preparación de mi propio ingreso del pago de impuestos, estoy en su mayoría fuera de la contabilidad empresarial. Yo rara vez miramos hacia atrás.

 

Véase: "Cómo resolver una discrepancia 129,64 dólares."

 

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